先月、The Vergeのある記事を読んで、少し考え込みました。アメリカのEVメーカー、リヴィアンの工場がイリノイ州で竜巻に直撃された、という話です。4月17日に発生した嵐で工場の壁と屋根が大きく破損し、しかもその被害箇所が、新型モデル「R2」の生産を始めるまさにその場所だったというのです。
リヴィアンにとってR2は会社の命運を左右するモデルです。価格を抑えて量販を狙うという戦略の核心にある車です。そこへ竜巻が直撃した。CEOのRJスカリンジ氏がカリフォルニアのイベントで一報を受けて動画を見たとき、屋根に巨大な穴が開いているのが暗闇の中でもはっきりわかったそうです。
これ、自分の立場で読むと、単なる海外の製造業ニュースでは終わりません。
「想定外のリスク」をどう経営陣に説明するか
私が推進部長をやっていると、DX投資の稟議を通すたびに、必ずリスク説明を求められます。「そのシステムが止まったとき、どうなるのか」「ベンダーが撤退したら」「セキュリティ事故が起きたら」という話です。1500名規模の会社ですから、一つのシステム障害が営業現場に与える影響は小さくない。経営陣も当然、そこを気にします。
リヴィアンの話で思ったのは、「竜巻みたいなリスクは稟議書に書きようがない」ということです。ただ、それでもリヴィアンの製造VP、ボビー・ディーン・パーカー氏は着任わずか6カ月でその局面に立たされた。想定外を想定外のまま処理するしかない現場というのは、どの業界にもあります。
DX推進の仕事でも、全部のリスクを潰してから始めようとすると、何も始まりません。私自身、過去に社内のセキュリティ要件との調整に時間をかけすぎて、ベンダーに先を越されたことがあります。あの判断は今でも悔しい。リスクをゼロにしようとした結果、投資機会そのものを失った。経営陣への説明責任を意識するあまり、動けなくなるというのは、製造業のDX担当者なら誰でも覚えのある感覚ではないでしょうか。
部下に「スピードとリスク管理」を同時に教える難しさ
最近、部下の一人がベンダーから新しいSFA連携ツールの提案を受けてきました。25名いる部下の中でも、比較的アンテナの高い若手です。提案書を持ってきたとき、私が最初に言ったのは「稟議に耐えられるか」でした。投資対効果の数字を出して、セキュリティ要件との整合を確認して、IT部門のレビューを通す。そのプロセスを説明したところ、彼は少し表情が曇りました。
気持ちはわかります。現場は早く動きたい。でも稟議プロセスをすっ飛ばして事故を起こしたとき、責任を取るのは部門長です。だからこそ、慎重になる。
ただ、リヴィアンの記事を読んで、少し考え方を修正しようとも思っています。
- リスクをゼロにしようとして判断を先送りするコストも、立派なリスクである
- ベンダー評価のスピードを上げるために、社内の評価フローを標準化できないか
- 経営陣への説明では「リスクがない」ではなく「このリスクをこう管理する」に切り替える
R2の生産ラインが竜巻で壊れても、リヴィアンは止まりませんでした。工場を修理して再稼働する、という前提でチームが動いている。「壊れたら終わり」ではなく「壊れたときにどう動くか」を組み込んでいる会社は強い。DXの稟議も、同じ発想で組み立てた方が、経営陣には刺さるかもしれません。
今週末、息子と少し話す機会があったのですが、就活を控えた彼が「リスク管理って就職してから学ぶもの?」と聞いてきました。「入社してすぐ叩き込まれる」と答えながら、自分もまだ学んでいる最中だと思いました。
リヴィアンが今後R2の生産をどこまで巻き返せるか、引き続き見守っていくつもりです。あの会社の動き方は、製造業のDX担当者にとって、教科書にはないケーススタディです。